Alberto Javier Villa Gómez, director de zapaterías Caminatta

Sus pedidos aumentan 15 por ciento este año.Con un volumen de compra anual entre 160 mil y 180 mil pares, este grupo de siete tiendas con la marca Caminatta posee una filosofía empresarial moderna, basada en los ciclos comerciales cortos que definen al consumo de moda. Alberto está completamente de acuerdo con el corrimiento de fechas para el ciclo otoño-invierno y tiene grandes dudas para el mes de agosto. Piensa que el problema número uno de la cadena productiva es la falta de liquidez.


Alberto Javier Villa Gómez


Vengo de una empresa que duró, aproximadamente, 22 años con el liderazgo de mi papá, Andrés Villa Bores, y el Señor Miguel Pérez. Cuando faltó mi padre hicimos dos empresas hermanas: una es el Grupo Santillana, que lidera mi hermano, Andrés Villa, y otro es el Grupo Caminatta, del cual estoy a cargo. Somos dos empresas autónomas, sin embargo, estamos coordinados con el departamento de compras; quizá más adelante coordinemos también los departamentos contables y de tesorería. Cada quien tiene su grupo de sucursales y formamos una cadena de 14 tiendas entre los dos grupos.

¿Siguen comprando sólo calzado nacional?

Compramos 90 por ciento de calzado nacional; me atrevería a decir que sólo 10 por ciento es, pero seguimos a tope con la industria nacional, y seguiremos si las cosas no cambian demasiado.

¿Siguen en este modelo de negocio de zapatería en calle?
Somos de calle y, si se puede, así seguiremos, pues no todas las plazas son exitosas, hemos tenido noticias de muchas plazas que han sido fallidas, los costos de renta y mantenimiento son altísimos. Adicionalmente al negocio del calzado, estoy muy metido en el inmobiliario.

¿Cómo ves a la industria del calzado en México, ha evolucionado?
Tuvimos un 2009 y un 2010 con una falta de liquidez brutal. En toda la cadena, la falta de liquidez es lo que considero el problema número uno en esta industria. En 2009 y 2010 no había dinero en la calle, había falta de liquidez en los comercios, lo que repercutía directamente en el fabricante y a su vez en la proveeduría. Por otro lado, la industria se ha vuelto muy intensiva en lo que a moda y temporada se refiere, está muy marcada la vuelta en la moda, tienes que estar pidiendo cosas diferentes cada dos meses. Antes, un modelo duraba seis meses y ahora lo tienes que cambiar después de 3.
Yo creo que es una tendencia mundial: está pasando con los celulares, con los coches, las cámaras y la ropa. Zara, por ejemplo, da 18 vueltas a su inventario anual por sucursal; el calzado se está pareciendo mucho a eso. El cliente exige ver cosas diferentes, las compras son muy impulsivas.

Si esto está pasando con el consumidor final, ¿significa que hay una evolución, un cambio en el mercado?

Es un cambio brutal, de hecho es uno de los componentes básicos de la innovación. Compañías de celulares, de rastrillos y cualquier industria que evoluciona, mata inclusive a sus productos estrella para sustituirlos por otros nuevos, para provocar el consumo. El cambio se va acelerando, ya no son resurtidos, es mucha prueba y error, son muchas apuestas pequeñas.

¿Le van bien al comercio del calzado los corrimientos de las fechas que está haciendo SAPICA para adecuarse a los ciclos internacionales de la moda?
Siento que puede ser peligroso en la semana de agosto, porque en la esfera del comercio, del comercio de la calle, la semana más importante de ventas de todo el año ya no es diciembre, es la entrada al colegio en agosto, justo en la semana que va a estar SAPICA. Habrá muchos empresarios, sobre todo pequeños, que quieren estar más pendientes de su operación y reaccionar en el campo de guerra y no podrán irse a SAPICA. La semana de marzo-febrero es perfecta, te coordinas con las temporadas mundiales.

¿Consideras, entonces, que el futuro comercial ya no es para los campeones de toda la vida sino para la venta impulsiva?

Podría decirte que hay dos tipos de mercancía: la mercancía tradicional, que no cambia a lo largo de los años, que es muy parecida: calzado dama de confort, por ejemplo, y la venta impulsiva.
En mi opinión, nos tenemos que ir acostumbrando a que sean uno o dos pedidos programados y a lo que sigue. Que no se nos olvide que van a bajar el arancel del producto extranjero, me imagino que en Estados Unidos no les da la capacidad de resurtir un producto exitoso; en el esquema de trabajo de Zara ese nuevo producto no tiene resurtido. Entendamos algo, la gente no compra calzado, compra departamento: ¿necesitas unas sandalias de dama formal?, compras por departamento.
Zara hace presupuestos por departamento y sabe cuántas unidades de cada departamento va a vender por sucursal, las surte y si acaso hace uno o dos pedidos del mismo, y luego a lo que sigue: ir matando la mercancía, metiendo nuevo stand, porque el día de mañana no puedes andar resurtiendo tanto. Zara lo hace de manera brutal y además provoca un efecto colateral muy bueno, empuja la demanda, pero provoca que el cliente compre impulsivamente, porque sabe que si regresa en dos semanas ya no va a encontrar ese zapato.

¿De tus proveedores quien se ha montado a este nuevo ciclo comercial?
Flexi es el principal. Aunque también Charly, una marca extraordinaria que desde hace mucho tiempo ya se maneja en este esquema: te dice “esto es lo que hay”, viene seis meses antes y le dices que es lo que vas a necesitar, eso te obliga a hacer un presupuesto por departamento, a tener historial en ventas, así, ejecutas tus pedidos y lo que sobre a quemarlo y viene lo nuevo.
Pero eso también nos lleva a subir los márgenes de beneficio. Yo he seguido una triple estrategia: primero, apuntalar y ser fuerte en bienes raíces; segundo, al tener que quemar mucho la mercancía y hacer mucho remate, necesitas tener márgenes más altos; tercero, continuar en la calle y no entrar en plazas comerciales, porque sus costos son muy altos.

En dama, ¿quién te da resultado en esto?

Alguien brillante, y además una persona admirable, mi maestro de toda la vida, es Gerardo Pons, de Capa de Ozono, una persona aterrizada en la moda quien se maneja muy parecido a este esquema, empujando moda, creando moda y, verdaderamente, desde mi punto de vista, el que mejor lo hace es él. Vende zapatos y tiene sus zapaterías que son su laboratorio de prueba. Se necesita tener un talento brutal para lograrlo. Es como si fueras piloteando un jet: tienes que poner atención al tablero de control, para ver que se mueve y que no. Para mí, una de las herramientas fundamentales es el tablero de control y tienes que tener en una pantalla los ocho indicadores principales de tu empresa, tener a la mano la información básica para reaccionar de inmediato: qué vendo, qué no vendo, qué remato, qué mando traer por triplicado. Así se puede operar bien un negocio en nuestros días.




¿Cómo miden la calidad para poder hacer una compra en una feria?
En el prestigio de cada fábrica. En mi caso, las relaciones con las fábricas son de muchos años y, obviamente, cuando tienen mala calidad, al final del día castigas a ese proveedor, porque si a mí un cliente me devuelve un zapato, yo se lo devuelvo a mi proveedor y se lo tiene que llevar: es un triple gasto. Nosotros tenemos perfectamente determinadas las marcas que ofrecen buena calidad, aunque sea caro el producto. También tienes que saber de qué estás hablando: si es moda desechable o un clásico para vestir, por ejemplo. Tienes que tener, como dicen los gringos, “la calidad necesaria para el precio necesario”.

¿Toman en cuenta algún tipo de normas de calidad en las empresas?
Aún no me ha llegado un fabricante que me diga “estoy estandarizado o estoy certificado”. Para mí, la certificación tendría que venir en el calzado, como pasa con la Norma Oficial Mexicana. La ley ya te obliga a tener un control de calidad, si adicionalmente le ponen el sello de garantía de calidad, sería formidable.

¿Algo que quieras agregar?
Me siento muy optimista de que nuevamente se percibe, aunque lento, que se está retomando el rumbo de la economía del crecimiento, es lo que están marcando los números.

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